Leseprobe

Inhalt

• Vorwort
• Kapitel 1 — Keine Angst vor neuen Dingen!
• Kapitel 2 — Quo vadis, Arbeitsmarkt?
• Kapitel 3 — Was ist Arbeit?
• Kapitel 4 — Wer bist du?
• Kapitel 5 — Was ist (d)ein Team?
• Kapitel 6 — Der Besetzungsprozess – wie kommst du zu (d)einem Team?
• Kapitel 7 — Ein Kapitän auf der Brücke
• Kapitel 8 — Fazit
• Danksagung
• Templates
• Über den Autor

Vorwort

„Geht nicht gibt’s nicht. Es geht so nicht, das gibt’s!“

Artur Fischer (1919–2016), deutscher Erfinder und Unternehmer, Halter zahlreicher Patente (u. a. „S-Dübel“)

Es ist offensichtlich, dass dieser Mann seine Arbeit geliebt hat. Artur Fischer war unermüdlich darin, Lösungen zu finden, wo andere nur den Kopf schüttelten.

Als 1948 – im Gründungsjahr der Fischerwerke in Waldachtal – seine Tochter Margot auf die Welt kommt, gibt es ein Problem bei den Erinnerungsfotos. Im zu dunklen Raum gelingt es der Fotografin partout nicht, das Baby abzulichten, weil Kamera und Blitz nicht gleichzeitig auslösen. Was macht der Vater? Er entwickelt daraufhin den Synchronblitz. Zehn Jahre später hat Fischer die zündende Idee, wie man Dinge sicher an der Wand befestigen kann. Er erfindet den berühmten grauen Kunststoff-Spreizdübel, der bis heute in jedem Baumarkt der Welt zu finden ist. Das Europäische Patentamt würdigte den Erfindungsgeist des Schwarzwälders mit den Worten, er habe sein ganzes Leben lang „Probleme aus seinem Alltag in Lösungen verwandelt.“ Mehr als 1100 Patente und Gebrauchsmusteranmeldungen gehen auf sein Konto. Bis ins hohe Alter war Fischer täglich in seinem Unternehmen präsent, immer ansprechbar (sein Büro befand sich im Entwicklungszentrum der Fischerwerke) und ließ sich nie entmutigen, wenn etwas auf Anhieb nicht klappte. Denn er folgte seinem Credo: „Es muss klar sein, dass das, was man macht, anderen nützt.“ Artur Fischer lebte und liebte seine Arbeit.

Ich selbst bin kein Erfinder. Oder doch? In der Personalführung habe ich es mit Menschen zu tun, nicht mit ausgetüftelten Konstruktionszeichnungen oder digitaler Intelligenz. Meine Welt ist analog. Natürlich nutze ich Laptop, Excel und KI. Aber das sind nur trockene Tools, die keine Empathie, keine Zwischenmenschlichkeit, keinen direkten fachlichen Austausch von Mensch zu Mensch und keinen Small Talk ersetzen können. In der Sprache der digitalisierten Arbeitswelt könnte man insofern (und keineswegs diskreditierend, ganz im Gegenteil!) sagen: Ich arbeite mit „Wetware“.

Auch ich lebe und liebe meine Arbeit. Jeden Tag aufs Neue, denn jeder Tag bringt neue Herausforderungen. Ich muss Dinge erfinden, damit meine Mitarbeiter Probleme lösen können (auch und gerade untereinander, im Team) und damit sie immer besser werden. Mit der Zeit konnte ich feststellen, dass meine „Erfindungen“ Mustern folgen, dass man sie kategorisieren kann, dass es ganz einfache Basics gibt – und dass man nicht immer ganz von vorne anfangen muss.

Genau das trieb mich an, aus meiner eigenen Erfahrung zu berichten und dieses sehr persönliche Buch zu schreiben. Ob bei Zanox, Rocket Internet oder Hitfox/Ioniq, wo ich viele Jahre arbeitete: Überall begegnete mir der Dreiklang, der mir seitdem als Guideline dient. Eigentlich ganz einfach: Beobachten, Zuhören, Lernen. Denn für jede Situation, mag sie noch so komplex oder gar zerfahren sein, gibt es Möglichkeiten, das Beste daraus zu machen. Es „irgendwie, irgendwo, irgendwann“ gut machen zu wollen, kann jeder. Aber tatsächlich das Beste zu machen kann nur der, der seinen Job als permanente Aufgabe betrachtet, gerade in führender Position und mit Personalverantwortung.

Das Beste machen? Ja, es funktioniert! Aber nur dann, wenn man mit ganzem Herzen und voller Leidenschaft dabei ist. Und die Fairness nicht vergisst. Vielleicht ist das sogar das Wichtigste. In diesem Buch werdet ihr erfahren, wie es mir mit diesem Topic ergangen ist. Ich kann euch gleich sagen: Ich habe viel gelernt, im Positiven. Mit Fairness geht’s einfach besser.

Und nun: Viel Spaß im neuen Leben!

Jens Kade

Kapitel 1 — Keine Angst vor neuen Dingen!

„Alle sagten: Das geht nicht. Dann kam einer, der wusste das nicht und hat es einfach gemacht.“

Unbekannter Autor, wird oft Roger Bannister (1929–2018) zugeschrieben, britischer Mittelstreckenläufer und Neurologe

Hatte ich je Angst vor neuen Dingen? Ich glaube nicht. Abgesehen von meiner musikalischen Ausbildung als Pianist bin ich Autodidakt. Aber der Reihe nach.

Beobachten und machen

Ende 2019 habe ich die Berliner Startup-Industrie verlassen. Bis dahin war ich knapp 23 Jahre fast ausschließlich in Berliner Startups tätig, in den Bereichen Finance, Legal IT und Business Development. Fachlich war ich lange Autodidakt, da ich meine Weiterbildung zum Bilanzbuchhalter erst begonnen habe, als ich schon einige Zeit in dem Beruf gearbeitet habe. Ich finde, es hat mir nicht geschadet. Ich hatte dadurch auch nie wirklich Nachteile. Ob das heute auch noch so funktionieren würde, weiß ich nicht. Ich vermute, eher nicht. In der Praxis hat sich das eigentlich nur dahingehend bemerkbar gemacht, dass ich oft in meiner beruflichen Laufbahn für dieselben Ergebnisse, dieselbe Anerkennung (oder auch das gleiche Gehalt) mehr tun musste als andere, die über die entsprechenden Papiere verfügten. Für mich bedeutete das aber immer Ansporn und Motivation.

Sicher ist auch das ein wesentlicher Grund dafür, warum ich heute da bin, wo ich bin. Hatte ich mich anfangs nur mit Finance-Themen befasst (ganz zu Beginn war ich tatsächlich Alleinbuchhalter), gesellten sich im Laufe der Jahre immer mehr andere fachliche Themen dazu. Ja, ich habe auch immer laut „Hier!“ geschrien, wenn Themen unbesetzt waren – einfach, weil sie mich inhaltlich interessiert haben. So kam ich zu Themen wie Jahresabschlusserstellung von Kapitalgesellschaften, später auch zur Konsolidierung von Unternehmensgruppen, zu Treasury und Controlling. Zwangsläufig hatte ich in diesen Bereichen sehr viel mit rechtlichen Themen zu tun, sei es Gesellschaftsrecht oder Steuerrecht. Selbst mit der innerbetrieblichen IT durfte ich mich auseinandersetzen.

Zuhören

Wenn man ein Grundverständnis für diese Themen hat und ein Grundinteresse dafür, muss man eigentlich nur noch gut zuhören und versuchen, sich das Wichtigste davon zu merken (das meiste wiederholt sich eh andauernd, das merkt man recht schnell). Ich hatte dazu das Glück, Menschen mit großem Wissen in diesen Bereichen zu begegnen, die dieses Wissen auch gern so teilten, dass ein weniger Wissender, wie ich es damals war, diese Informationen auch noch verstehen konnte. Und von diesen Menschen habe ich glücklicherweise in meinem bisherigen Berufsleben wirklich sehr viele getroffen.

Dadurch konnte ich ein recht umfangreiches Wissen in diesen Bereichen aufbauen, ohne die Fachbereiche jemals studiert zu haben. Gut, ich gebe zu: Mein Wissen bewegte sich natürlich keinesfalls in der fachlichen Tiefe, wie es nach einem entsprechenden Studium gegeben wäre, ist aber doch in einer hohen inhaltlichen Bandbreite vorhanden, bedingt durch meine lange praktische Berufserfahrung. So mutierte ich mehr oder weniger neben einem Finance-Spezialisten auch noch zu einem „Sechzehnteljuristen“, wie ich das gerne nenne (ausgehend von den geläufigen Begriffen Volljurist und Halbjurist, je nachdem, ob nur das erste oder auch das zweite Staatsexamen abgelegt wurde).

Ein weiterer Bereich, mit dem ich sehr oft durch das ausgiebige Ausleben der vorgenannten Fachbereiche in Berührung kam, war der Bereich IT. Alle diese vorgenannten Fachbereiche haben immer auch mit mehr oder weniger großen Programmen zu tun, mit bestimmten damit zusammenhängenden Anforderungen. Wenn man diese Programme, diese für die anderen Fachbereiche notwendige sogenannte Systemlandschaft bestmöglich verstehen, auswählen, bedienen und justieren möchte, muss man sich zwangsläufig mit den diesen zugrunde liegenden technischen Parametern befassen. Zum Beispiel mit Serversystemen, Cloudsystemen, Betriebssystemen, Datenbanken, Schnittstellen. Beschäftigt man sich lange und ausgiebig genug mit den genannten Fachgebieten, ist es nur eine Frage der Zeit, bis man den einen oder den anderen Bereich, oder – wie bei mir – alle Bereiche irgendwann einmal so gut kennt, dass man sie auch in führender Position überblicken und steuern kann. Aber auch hier: Wenig inhaltliche Tiefe, dafür hohe Bandbreite. Funktioniert aber.

Ich hatte das Glück am Ende meiner beruflichen Laufbahn, als ich die Bereiche Finance, Personal und IT leiten durfte.

Lernen (und Fehler machen)

Wechselt man in die berufliche Phase der fachlichen Bereichsleitung, kommt zwangsläufig irgendwann das Thema Personal und Personalleitung auf den Tisch. So war es auch bei mir. Zeitweise habe ich Abteilungen mit bis zu 20 Mitarbeitern geleitet. Begonnen habe ich mit der Leitung nur einer Person, dann einer zweiten Person. Das war überschaubar. Ich bin in das Thema Personalführung organisch hineingewachsen – und war neugierig. Auch hier wieder, wie eigentlich in all meinen anderen Fachbereichen, am Anfang ohne jede Erfahrung, absolut ohne jede fachliche Kenntnis, wollte ich mehr lernen. Heute kann ich auf über 20 Jahre Personalführung zurückblicken. Ich habe dabei, gerade am Anfang, Fehler gemacht, auch ganz gravierende. Bei einigen könnte ich mir heute tatsächlich an den Kopf fassen und mich fragen: „Wie konntest du nur?“. Aber es war eben reines Learning by doing.

Und auch hier gilt, wie in allen anderen Fachbereichen: Beobachten, Zuhören, Lernen. Vor allem aber: Keine Angst vor neuen Dingen! Grundsätzlich sollte man eine Sache nicht unbedingt nicht tun, nur weil man sie nicht kann oder nur, weil man sie noch nie vorher getan hat. Wäre die Menschheit generell bei neuen Herausforderungen auf den Baum zurückgeklettert, würden wir noch heute mit dem Faustkeil arbeiten (oder unsere Spezies würde gar nicht mehr existieren). Auch Mut zum Risiko und Mut zu Fehlern gehören dazu, um Erfolg zu haben. Fehler sind per se etwas sehr Gutes.

Aber eben nur, wenn man oft genug sein eigenes Tun inhaltlich ausreichend reflektiert und diese Fehler erkennt. Was gar nicht so einfach ist. Aber man selbst ist ja – vielleicht sogar mehr als jeder andere – alles andere als unfehlbar. Also: Fehler erkannt, Fehler korrigiert. Man macht dafür dann zwar wieder andere, neue Fehler, aber auch da gilt erneut: Reflektieren, Analysieren, Lernen. Ein nie endender Prozess. Das muss man aber auch wissen, dem muss man sich auch stellen (wollen). Wenn man damit aufhört, weil man denkt, man ist jetzt doch endlich unfehlbar, weil man das ja nun schon wirklich lange genug gemacht hat, passiert nur eines: Man wird Mittelmaß, man wird schlecht, man sollte vielleicht etwas anderes machen oder gleich ganz aufhören.

Mit den Jahren kristallisierte sich mehr und mehr heraus (sowohl für mich als auch für meine Vorgesetzten), dass ich sehr spezielle Wünsche, Vorstellungen und Anforderungen an Menschen habe, die ich in meinen Teams haben möchte. Am Anfang habe ich mir meine Mitarbeiter selbst gesucht. Ich habe Stellen ausgeschrieben, den Text dafür selbst geschrieben. Ich habe Bewerbungen gelesen, Bewerbungsgespräche geführt, Einstellungen veranlasst.

Als ich dann später in größeren Strukturen wie bei Rocket Internet oder bei Hitfox/Ioniq tätig war, gab es Human Resources-Strukturen, die eigentlich dafür da waren, sich um den gesamten Prozess von der Bedarfsmeldung bis zur Einstellung zu kümmern. Es gab sogar fachspezifische Recruiter, die sich ausschließlich nur um die Prozesse bestimmter Fachabteilungen gekümmert haben. Das waren alles gute Leute, ich hatte damals schon (und teilweise auch heute noch) einen hervorragenden Draht zu den Kolleginnen und Kollegen. Aber mein Bereich war bis zu meinem Ausscheiden letztendlich derjenige, der mit allen Personalprozessen außerhalb der klassischen Strukturen arbeitete. Das wurde auch von meinen Vorgesetzten geduldet und gestattet, weil sie einfach gesehen haben, dass die Prozesse in meinem Bereich funktionierten, diese teilweise besser funktionierten, als es in anderen Fachbereichen der Fall war.

Der Bereich Finance hatte sowohl bei Rocket als auch später bei Hitfox/Ioniq mit Abstand die geringste Mitarbeiterfluktuation und mit die höchste Mitarbeiterzufriedenheit. Und wir sprechen hier über einen Zeitraum von zweimal fünf Jahren.

Ich habe also den Bedarf für potenzielle neue Stellen laufend analysiert (durch in beiden Unternehmen vorhandene Zeiterfassung war das recht einfach), bei Notwendigkeit die zu besetzende Stelle inhaltlich und finanziell definiert, diese nach Freigabe ausgeschrieben oder an Headhunter zur Besetzung herausgegeben (mit einem detaillierten Profil, mit allen Anforderungen und ggf. Beschränkungen), habe die Bewerbungen gesichtet, eine Vorauswahl getroffen, die Interviews geführt, die Verträge vorbereitet. Viel Arbeit auf einmal. Aber ich habe es geliebt!

Nun ja, ich habe mich anfangs nicht unbedingt darum gerissen, das alles selbst zu machen. Vor allem deshalb, weil ich ja überhaupt keine Erfahrung darin hatte und mit meinen Hauptaufgaben bereits genug auf der Agenda stand. Aber ich habe schnell gemerkt, dass ich nicht die Ergebnisse erzielen kann, die ich erzielen möchte, wenn ich diese Prozesse anderen überlasse. Ich will nicht behaupten, dass es unmöglich gewesen wäre, jemandem zu erklären, was genau ich suche, was ich genau erwarte. Aber es ist mir damals schwergefallen, das sauber zu formulieren. Heute ist das anders.

Was findet sich zwischen den Zeilen?

Ein interner Recruiter hat mich damals gefragt, worauf er achten soll, bei Bewerbungsunterlagen, die auf von mir ausgeschriebene Stellen reinkommen. Wonach soll er schauen? Was muss unbedingt drin sein? Was auf keinen Fall? Ich habe ihm damals gesagt: „Natürlich gibt es bestimmte fachliche Basics, die für eine Stelle ein absolutes Muss sind. Aber diese bringen eben recht viele Bewerber mit. Für mich sind am Ende die Dinge viel mehr entscheidend, die zwischen den Zeilen stehen, die etwas über den Menschen aussagen … Und es ist eh schon schwer genug, dazu etwas aus Bewerbungsunterlagen herauszulesen, die im Laufe der Jahre mehr und mehr gepimpt und auch teilweise dahingehend ‚manipuliert‘ werden, dass man genau das daraus überhaupt nicht mehr herauslesen kann. Wenn ich eine konkrete Bewerbung auf dem Tisch habe, kann ich Dir anhand dieses individuellen Beispiels zeigen, worauf ich bei diesem einen individuellen Beispiel achte. Das gilt aber nur für diesen einen konkreten Fall. Bei einer anderen Bewerbung kann und wird es etwas ganz Anderes sein.“

Und so blieben am Ende all diese Prozesse bei mir. Das bedeutete damals viel Arbeit, zumal diese Tätigkeit nach Feierabend, neben meiner eigentlichen Tätigkeit gemacht werden musste. Aber gerade dieser Teil meiner Profession hat mir mit am meisten Spaß gemacht und ich habe dadurch sehr viele interessante Menschen kennengelernt – und vor allem viel über den richtigen und individuellen Umgang mit ihnen erfahren. Was gibt es Schöneres, als etwas über Menschen zu lernen? Das ist Leben pur!

Manchmal muss es schnell gehen

An dieser Stelle eine kleine Anekdote. Wenn ich mich recht erinnere, war unser kürzester Prozess eine Ausschreibung am Montag und die Unterschrift unter den Arbeitsvertrag am Freitag. In der gleichen Woche. Ohne Vorlauf, ohne, dass da schon jemand auf diese Stelle wartete, ohne dass Schritte meines Standardprozesses (dazu später mehr) weggelassen oder verkürzt wurden. Unter Einbindung externer Abteilungen wäre das wahrscheinlich unmöglich gewesen, aber da hier von A bis Z alles aus einer Hand kam, war das möglich. Ich kann gar nicht mehr sagen, wie viele Bewerbungen ich in meinem Leben gelesen habe, wie viele Bewerbungsgespräche ich geführt habe. Es müssen hunderte gewesen sein. Dazu könnte ich auch viel erzählen, aber das wird ein anderes Buch werden.

Diese jahrelange Praxis im Bereich Personal und Personalführung führte dazu, dass ich am Ende über recht viel Erfahrung verfüge im Umgang mit Menschen im beruflichen Umfeld. Auch hier wiederholen sich sehr viele Dinge, Ursachen und Wirkungen. Auch in diesem Bereich (wie übrigens in sehr vielen anderen beruflichen bzw. unternehmerischen Bereichen) gilt: Architektur ist alles. Das Grundgerüst, die (physikalischen) Grundgesetzmäßigkeiten entscheiden über sehr vieles, wenn nicht sogar über alles. Und diese (von mir so genannten) Basics kann ich beschreiben (heute kann ich das) und man kann diese erlernen. Und sie können anderen helfen, bestimmte Fehler nicht selbst zu machen.

Die Basics beherrschen

Seit meinem Ausscheiden aus dem klassischen Berufsleben im Jahr 2019 bin ich immer mal wieder als Berater oder Coach tätig, auch im Bereich Personal bzw. Personalentwicklung. Darüber hinaus tausche ich mich nach wie vor mit Bekannten aus, die wissen, dass ich lange im Bereich Personal beruflich unterwegs war. Es geht oft um spezielle Fragen und Themen, die Personal und Personalführung innerhalb der Unternehmen betreffen, in denen sie gerade arbeiten. Manchmal wird mir eine Stellenausschreibung gegeben: „Schau doch mal drüber, wie ist Deine Meinung dazu?“ Dann kann es schon einmal sein, dass ich schon nach dem ersten Überfliegen des Textes denke: Also so wird das auf keinen Fall etwas.

Ich spreche hin und wieder auch mit Headhuntern, mit denen ich viele Jahre zusammengearbeitet habe. Ich hatte auch da am Ende meine „Spezis“, mit denen der Prozess gut funktionierte und die ich am Ende ziemlich gut kannte. Umgekehrt kannten die mich am Ende auch ziemlich gut, was schlussendlich zu einer sehr effektiven und angenehmen Zusammenarbeit geführt hat. Sie haben mir also ihr Leid geklagt aus Gesprächen mit ihren Kunden und Auftraggebern, die einfach vollkommen beratungsresistent waren, die seltsame Vorstellungen von der Besetzung von Stellen hatten. Es ging um inhaltliche Anforderungen oder die damit zusammenhängende Vergütung oder um beides – oder um Dinge, die absolut nicht mehr zeitgemäß sind und wo auch diese Headhunter am Ende ihres Lateins sind.

Eine wilde Geschichte

Ich höre also regelmäßig wilde und kaum zu glaubende Geschichten aus diversen Unternehmen. Wie die folgende, die mir eine Bekannte erzählt hat.

Ein Mitarbeiter wurde in der Probezeit gekündigt, ohne tiefer gehende Gründe. Er hat sich auf jeden Fall nichts zuschulden kommen lassen. Seine Vorgesetzte kommt nahezu frisch von der Uni, hat gerade einmal ein oder zwei Jahre Berufserfahrung, aber ohne Personalverantwortung. Mit dem Mitarbeiter wird ein Gesprächstermin vereinbart. Er wird zum Termin in einen Besprechungsraum gerufen. Eine weitere Kollegin aus der Personalabteilung ist ebenfalls zugegen. Dem Mitarbeiter wird die vorbereitete Kündigung übergeben. Er soll den Empfang quittieren, was er auch tut. So weit, so gut. Jetzt aber wird der Mitarbeiter aufgefordert, seinen Schreibtisch sofort zu räumen, er wird direkt danach durch zwei Mitarbeiter der Security nach draußen begleitet und darf das Büro nicht mehr betreten. Und das alles so, dass auch alle anderen Mitarbeiter der Abteilung den Vorgang mitbekommen haben. In den USA ist solch ein Vorgehen nicht ungewöhnlich und rechtlich möglich. Man kennt es aus TV-Serien und Hollywoodfilmen. Zum Beispiel die Szenen aus „Falling Down“ (1993, mit Michael Douglas) oder „Up in the Air“ (2009, mit George Clooney). Man muss den Karton packen – die sogenannte „Cardboard Box of Unemployment“ – und wird kurzerhand an die frische Luft gesetzt. Aber bei uns? Eine fristlose (außerordentliche) Kündigung in der Probezeit ist wie in diesem Fall zwar möglich, es muss aber nach deutschem Recht ein schwerwiegender Grund vorliegen (§ 626 BGB). Zum Beispiel Diebstahl, Körperverletzung, Sachbeschädigung oder grobe Beleidigung. Zu beachten ist, dass die Kündigung in schriftlicher Form erfolgen muss und dass sie innerhalb von zwei Wochen nach Kenntnis des Grundes postalisch zugestellt wird. Jedoch besteht für den Betroffenen dann immer noch die Möglichkeit, innerhalb von drei Wochen Kündigungsschutzklage einzureichen.

Ich habe dann einmal vorsichtig gefragt, was denn der Grund dafür war, das Ganze auf diese extreme Art ablaufen zu lassen. Die Antwort meiner Bekannten (die das nur beobachtet hat, sie arbeitet in der Abteilung) war so ernüchternd wie erschreckend: Die Vorgesetzte hatte bisher noch nie jemanden kündigen müssen. Sie hatte also damit absolut keine Erfahrung und dachte einfach, dass man das üblicherweise so macht. Wahrscheinlich hatte sie tatsächlich zu viele amerikanische Filme gesehen. Aber das Beste dabei war: Das Ganze spielte sich in der HR-Abteilung ab. Da müsste man doch eigentlich Ahnung haben, oder?

Genauso wie die bei der folgenden Geschichte. Die Akteurin: wieder die besagte HR-Frau ohne Praxiserfahrung. Sie war der Meinung (zusammen mit ihrer Vorgesetzten), es wäre doch einmal an der Zeit, die Performance innerhalb der Abteilung etwas zu heben, indem man einen produktiven Wettbewerb unter den Mitarbeitern innerhalb der Abteilung erzeugt. Davon hatte sie während ihres Studiums einmal etwas gehört. Es sollte ein Bonussystem innerhalb der Abteilung eingeführt werden, wodurch besonders herausragende Leistungen zusätzlich prämiert werden sollten. Meiner Meinung nach wäre das zu einer Maßnahme geworden, die auf jeden Fall dazu beigetragen hätte, den inneren Frieden und den Zusammenhalt innerhalb der Abteilung nachhaltig zu schädigen. Am Ende wurde das Vorhaben nicht umgesetzt. Die betreffende Vorgesetzte blieb dann auch nicht mehr lange im Unternehmen, sie ging aus eigenem Antrieb. Immerhin: Vielleicht hat sie etwas daraus gelernt.

Ursache und Wirkung

Das sind nur einige wenige Beispiele, wo ich jedes Mal gedacht habe: Das sind doch so einfache Basics! Da ist doch sofort klar, welche Ursache welche Wirkung erzeugt oder erzeugen wird. Ich habe dann dazu auch immer meine Meinung gesagt, dabei aber auch recht schnell festgestellt, dass es am Ende überwiegend die gleichen Dinge sind, die zum Problem werden, es aber eigentlich nicht sein sollten oder müssten. Und oft habe ich mir auch gedacht: Hast du das nicht schon einmal genau so erzählt? Weil sich eben diese Basics wiederholen, auch die damit zusammenhängenden Fehler, und auch die Lösungen dazu. 90 Prozent dieser Sachverhalte sind eben doch immer die gleichen, weil eine Architektur, eine technische Systematik dahintersteckt.

Und spätestens das war schließlich der Punkt, wo ich mir sagte: Ehe ich das jetzt noch eintausend Mal irgendwo erzähle, schreibe ich es einfach einmal auf. Wenn dann wieder die üblichen Fragen und Themen auf den Tisch kommen, kann ich sagen: „Lies mein Buch! Und wenn Du dann immer noch Fragen haben solltest, können wir gern darüber sprechen.“ Aber viele Fragen werden wahrscheinlich (hoffentlich) danach schon geklärt sein.

Wer sollte dieses Buch lesen?

Primär richtet sich dieses Buch an leitende Personen mit Personalverantwortung und Unternehmer (oft sind hier die Grenzen fließend). Natürlich freue ich mich über jeden, der nicht zu diesem Kreis gehört und mein Buch trotzdem liest. Ich denke, es kann Spaß machen, von meiner Erfahrung zu profitieren. Es könnte dem Leser inhaltlich auch dann etwas bringen, wenn er weder Vorgesetzter noch Unternehmer ist. Warum aber sollten gerade Menschen mit Personalverantwortung mein Buch lesen?

Im Bereich der Arbeit allgemein gibt es eine Vielzahl von Werkzeugen, Hilfsmitteln, Materialien und so weiter. Sie stellen sich branchenbezogen spezifisch und sehr unterschiedlich dar. Eine Baufirma braucht andere Materialien und Werkzeuge als eine Tischlerei, ein Stahlhersteller andere als ein Autobauer. Was aber sämtliche Bereiche der menschlichen Arbeit gemeinsam haben (zumindest heute noch): In jedem Bereich sind Menschen beschäftigt. Mal mehr Beschäftigte, mal weniger. Durch KI und Robotik werden langfristig wahrscheinlich immer weniger Menschen im direkten Produktionsprozess benötigt, aber das ist ein anderes Thema und (noch) Zukunftsmusik. Kleiner Spoiler: Auch wenn wir da mal irgendwann angekommen sein werden, wird es nicht ohne Menschen gehen, denn nur Menschen konsumieren. Roboter eher nicht.

Wenn aber aktuell in sämtlichen Bereichen der menschlichen Arbeit Menschen vorkommen, werden die auch (meistens zumindest) überall von irgendjemandem geleitet und geführt. Und das sind meistens Leitende Personen mit Personalverantwortung oder eben die Unternehmer selbst. Ganz genau genommen sind Menschen im Prozess menschlicher Arbeit eigentlich auch nur „Tools“, wenn auch sehr spezielle und mit einer Doppelfunktion (Produzieren und Konsumieren). Daher ist es gar nicht so abwegig, wenn man es in dem Zusammenhang so formuliert, dass Menschen als Werkzeuge in den Prozessen menschlicher Arbeit von Leitenden Personen bzw. Unternehmern „bedient“ werden. Und wer schon einmal ein Werkzeug in der Hand hatte, der weiß, dass es gute und schlechte Werkzeuge gibt, effektive und weniger effektive, teure und billige. Und dann existieren auch Werkzeuge, die zwar billig sind, dazu aber sehr effektiv, wie zum Beispiel ein Hammer. Und wer dort praktische Erfahrungen gesammelt hat, weiß auch, dass Werkzeuge kaputtgehen können, dass sie verschleißen können, dass man sie quasi kaputtmachen kann, weil sie falsch benutzt werden, weil sie zu sehr beansprucht werden, weil ihre Zeit abgelaufen ist etc. Dann müssen sie repariert, ersetzt, verbessert werden. Genau alles das gilt auch für den Mensch als Werkzeug. Nur dass eben ein Mensch viel mehr ist, als nur ein Stück Stahl mit einem Stiel aus Holz – zumindest sollte das so in der Praxis sein. Aber genau das ist oft nicht der Fall. Das kann ich aus meiner Praxis vielfach bestätigen. Und tatsächlich ist das oft so, weil Vorgesetzte es eben nicht besser wissen. Sie agieren nach bestem Wissen und Gewissen. Leider ist das weit mehr als nur „nicht ausreichend, setzen!“. Schade, weil unnötig. Und vor allem: Es macht keinen Spaß. Weder dem Bediener noch dem Werkzeug. Und Arbeit kann, ja sollte Spaß machen. Da geht tatsächlich viel mehr, als viele Vorgesetzte denken. Ich weiß es, ich habe es jahrelang erfolgreich praktiziert. Ich hoffe, dieses Buch hilft anderen etwas dabei.

Wer dieses Buch liest und selbst Kinder hat (so wie ich auch, derer drei), wird sicher an vielen Stellen innehalten. Denn er wird feststellen, dass das, was ich beschreibe, so oder so ähnlich auch in der Beziehung von Kindern zu ihren Eltern vorkommt. Der Eindruck ist vollkommen richtig. So wie bei Eltern und Kindern geht es auch bei der Arbeit mit Menschen, dem Führen von Menschen um Dinge wie Fordern und Fördern, aber auch um Achtsamkeit und Schutz. Und schlussendlich, wie bei Eltern und Kindern auch, geht es um die Liebe zu Menschen, das Interesse am Menschen, um Empathie, gemeinsames Lachen und gemeinsames Weinen, gemeinsames Leben. Klar ist natürlich, dass die Beziehungen im Arbeitsleben zwischen mündigen Erwachsenen stattfinden, im Gegensatz zu einer Eltern-Kind-Beziehung. Frag dich mal, wieviel Zeit du zuhause zubringst (mit deinem Partner oder wer auch immer zuhause auf dich wartet) und wie viel Zeit du auf Arbeit zubringst, mit den Menschen dort. Das ist schon ein großer Teil des täglichen Lebens, aber auch ein ziemlich großer Teil des Lebens der anderen Menschen. Dessen sollte man sich immer bewusst sein.

Alles, was ich erlebt habe, alle meine beruflichen Erfahrungen, konnte ich im Wesentlichen in Startups sammeln. Die Startup-Landschaft ist eine sehr spezielle Branche, mit klassischen Branchen kaum vergleichbar. Das Grundprinzip im Startup lautet, absolut alles in Frage zu stellen, alle Prozesse, alles, was man weiß oder denkt, zu wissen. Das eröffnet riesige Möglichkeiten, sich auszuprobieren, Dinge zu testen und zu verändern, eigene Erfahrungen zu machen. Daher sind alle in diesem Buch beschriebenen Dinge immer auch ein wenig vor dem Hintergrund zu betrachten, dass diese auf Startup-Prozessen basieren. Ich will damit sagen, dass vergleichbare Prozesse ziemlich sicher in einer Finance-Abteilung bei Volkswagen vollkommen anders ablaufen, als ich sie erlebt habe. In einem klassischen Unternehmensumfeld werden viele Dinge, die ich in diesem Buch beschreibe, so gar nicht möglich sein, nicht einmal ansatzweise. Aber zum einen besteht der Arbeitsmarkt ja nicht nur aus großen Konzernen, zum anderen können Personalverantwortliche in solchen Konzernstrukturen sicher das eine oder andere für ihre Arbeit mit Menschen aus diesem Buch entnehmen, da bin ich mir sicher. Denn, wie schon mehrfach betont: Bestimmte Grundprinzipien und Grundlagen der Architektur der menschlichen Zusammenarbeit sind am Ende doch überall gleich. Wenn sich der geneigte Leser an der einen oder anderen Stelle dieses Buches fragt: „Was erzählt der mit hier eigentlich? Das sind doch ganz banale Basics. Das weiß doch jeder! Darüber muss mir doch niemand etwas erzählen“, bitte ich um Nachsicht. Aus meiner langjährigen Praxis kann ich sagen, dass genau diese banalen Basics in der Gedankenwelt von sehr vielen Personalverantwortlichen wenig bis gar nicht vorkommen. Weil sie diese nicht für wichtig erachten, weil sie sich damit nicht auseinandersetzen wollen oder dazu schlicht nicht in der Lage sind. Und weil sie daraus folgernd auch nie auf die Idee kommen würden, dass bestimmte Dinge in ihrer Personalstruktur aus genau diesem Grunde nicht oder nicht gut funktionieren.

Bevor wir jetzt aber endlich in die fachliche Materie, die Architektur der Personalführung, einsteigen, noch ein kleiner Disclaimer in eigener Sache.

Man wird wahrscheinlich schon jetzt festgestellt haben, dass ich von den Dingen, die ich hier schreibe, überaus überzeugt bin. Man könnte den Eindruck gewinnen, alles, was ich in diesem Buch schreibe, die alleinige Wahrheit sei, das Rezept zur vollkommenen Glückseligkeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern. Das ist natürlich nicht der Fall. Wenn dieser Eindruck bisher entstanden ist, wahrscheinlich beim weiteren Lesen dieses Buches sich eher noch verfestigen wird, möchte ich den aufmerksamen Leser an dieser Stelle um Nachsicht bitten. Natürlich bin ich von dem, was und wie ich es schreibe, absolut überzeugt. Es entspricht meinen Erfahrungen über viele Jahre. Man muss aber auch ehrlicherweise sagen, dass ich all diese Dinge so erlebt habe, dass sie bei mir so (überaus erfolgreich) funktioniert haben. Das kann sich bei jemand anderen vollkommen anders darstellen. Es geht nicht um Patentrezepte. Am Ende muss jeder seinen eigenen Weg suchen und finden, allein schon, weil jede Persönlichkeit eine andere ist. Jeder führt anders. Was bei mir wunderbar funktioniert hat, muss nicht zwangsläufig bei anderen genauso gut funktionieren. So gesehen ist das Buch mehr als Anregung, als Denkanstoß und als Bericht über einen ganz konkreten individuellen Case, nämlich meinen, zu verstehen. Ich bitte, dieses immer zu berücksichtigen.

Aber vielleicht kommt man nach dem Lesen dieses Buches ja doch zu dem Schluss, dass das, was ich hier geschrieben habe, eigentlich die reine Wahrheit ist. Und nichts als die Wahrheit …!